Bij Heineken hoort normaal gesproken een lange adem. Juist daarom is het plotselinge vertrek van topman Dolf van den Brink na nog geen zes jaar en midden in zijn tweede termijn opvallend. Eind vorig jaar presenteerde hij nog een aangescherpte strategie voor groei en winstgevendheid, maar nu verlaat hij het concern voordat die belofte kan worden ingelost. Hoe ziet de eindafrekening eruit?
Heineken mag dan een beursgenoteerd familiebedrijf zijn, dat betekent niet dat de familie of commissarissen niet onverbiddelijk kunnen zijn richting bestuurders als de bedrijfsprestaties te wensen overlaten.
Dat merkt nu ook Dolf van den Brink. Van den Brink werkte zijn hele werkzame leven bij de bierbrouwer en werd voor zijn ceo-schap door Heineken uitgezonden naar alle belangrijke regio’s, van Afrika tot Azië.
Maandag werd bekend dat de echte Heineken-man halverwege zijn tweede vierjaarstermijn vertrekt.
Jean-François van Boxmeer, de voorganger van Van den Brink, stond bijna vijftien jaar aan het roer bij de Amsterdamse bierbrouwer. Hij werd eindverantwoordelijk na een mislukt parcours van Anthony Ruys die het drie jaar volhield.
Tegen die achtergrond is ook de periode Van den Brink van zes jaar kort. Dat gevoel wordt versterkt doordat het vertrek niet direct samenvalt met een acute crisis.
Sterker: het vertrek komt kort na de presentatie van de aangescherpte strategie eind vorig jaar in Sevilla. De afdronk toen: richting 2030 is betere executie alles wat telt. Minder merken, lagere kosten en hogere winsten en kasstromen. Van den Brink is er zelf niet meer bij.
“Ik geloof dat dit het juiste moment is om het leiderschap over te dragen, nu het bedrijf zich voorbereidt op de volgende fase van de EverGreen-strategie”, aldus het persbericht. Van den Brink vertrekt per eind mei 2026 en blijft daarna nog acht maanden als adviseur aan Heineken verbonden.
Ingehaald door rivalen
Het is fair om te zeggen dat beleggers geen fan waren van Van den Brink.
Toegegeven, de hele biersector had het lastig. Jongeren drinken minder bier. Dat zet structurele druk op de volumes. Inflatie hielp ook niet mee. Hop, glas en blik werden duurder, en dat kneep in de marges.
Maar Heineken worstelde relatief het meest met het verbeteren van de financiële prestaties. Dat zie je terug in de beurskoers, die achterbleef bij aartsrivalen AB Inbev en Carlsberg.
De eindafrekening: aandeel Heineken bleef onder Van den Brink duidelijk achter
Bron: Bloomberg. Indexatie start op 100 vanaf 1 juni 2020, de dag waarop Van den Brink als CEO aan de slag gaat. Rendementen zijn inclusief herbelegd dividend.
Op de beleggersdag in oktober 2025 erkende Van den Brink dat hij “achteraf gezien” te optimistisch was. In Sevilla gaf hij toe dat “de werkelijkheid nogal tegenviel.”
Hij sprak ook uit dat aandeelhouders “niet eindeloos geduld hebben”. Waar ging het mis?
Margedoel niet gehaald
Van den Brink trad in juni 2020 als CEO aan op een uitzonderlijk moment. De coronapandemie legde de wereldwijde biermarkt grotendeels stil, maar tegelijk bood die crisis ruimte de brouwer opnieuw te positioneren. Met de zogeheten EverGreen strategie presenteerde Van den Brink een toekomstbeeld dat verder ging dan herstel alleen.
De kern van die belofte was helder: Heineken moest structureel winstgevender worden. Begin 2021 sprak het concern expliciet de ambitie uit om toe te werken naar een operationele winstmarge van 17 procent. Dat doel moest aantonen dat Heineken na de pandemie niet alleen sterker zou terugkeren, maar ook efficiënter zou opereren.
In de jaren daarna volgden tal van initiatieven om die ambitie waar te maken. Kostenbesparingen, het snoeien in de merkenportfolio, prijsverhogingen en premiumisering (nadruk op verkoop van duurdere merken) moesten samen zorgen voor structureel hogere marges.
Ondanks al die inspanningen kwam de margeverbetering echter nauwelijks van de grond. De operationele marge bleef structureel onder de uitgesproken ambitie. De winstmachine draaide hoogstens stationair.
Operationele winstmarge kwam na aantreden Van den Brink niet meer van de grond
Bron: Jaarverslagen Heineken en Bloomberg. Balken reflecteren de operationele winst (EBIT) marges per jaar. *Verwachtingen van door Bloomberg geraadpleegde analisten.
Lastige biermarkt
Naast hogere marges beloofde Van den Brink vlak na zijn aantreden ook “superieure” groei.
Die moest vooral komen uit premiummerken en uit opkomende markten met een jonge bevolking. In dat licht past ook de recente overname van de activiteiten van FIFCO in Midden-Amerika, waarmee Heineken zijn blootstelling aan groeiregio’s verder verhoogde.
Helaas bleken opkomende markten grilliger dan gehoopt. In Nigeria en Zuid-Afrika drukten hogere accijnzen en strenger alcoholbeleid de volumes, terwijl in Mexico inflatie en afnemende koopkracht de vraag temperden.
Ook in Vietnam - door Heineken jarenlang bestempeld als winstgevende groeiparel - stonden verkopen onder druk vanwege campagnes van de overheid om drankmisbruik tegen te gaan. Wat bedoeld was als stabiele groeimotor, bleek in sommige jaren een bron van onzekerheid.
Tegelijkertijd werden de structurele beperkingen in de kernmarkten steeds zichtbaarder. In Europa en Noord-Amerika neemt de bierconsumptie al langere tijd af. Vergrijzing, veranderende leefstijlen, strengere alcoholregels en toenemende concurrentie van wijn, sterke drank en non-alcoholische dranken drukken het volume. Groei is hier allerminst vanzelfsprekend.
Daar komt bij dat Van den Brink een organisatie erfde die historisch sterk is gevormd door de cultuur van een familiebedrijf. Die cultuur biedt stabiliteit, maar kent ook een keerzijde. In vergelijking met spelers als AB Inbev blijft de operationele efficiëntie enorm achter. Heineken sleept een zwaar netwerk mee: veel brouwerijen en veel mensen per hectoliter. Dat zie je terug in de kosten.
Juist in een omgeving van lage volumegroei en hoge kosten woog dat verschil steeds zwaarder, en lukte het Van den Brink niet om dat efficiencygat wezenlijk te dichten.
Minder onverwacht dan het lijkt
Alles bij elkaar opgeteld oogt het vertrek van Van den Brink daarmee minder verrassend dan het op het eerste gezicht lijkt. Hij loodste Heineken door pandemie, inflatie en marktonrust zonder grote strategische misstappen, maar wist de lat die hij zelf neerlegde niet te halen.
De belofte van superieure groei en structureel hogere winstgevendheid kon Van den Brink niet inlossen, en dat vertaalde zich in achterblijvend aandeelhoudersrendement.
Opvallend is bovendien dat het vertrek niet wordt opgevangen door een vanzelfsprekende interne opvolger. Het ontbreken van een natuurlijke opvolgingslijn markeert een breuk met de bestuurlijke traditie van Heineken, waar continuïteit en lange zittingstermijnen jarenlang de norm waren.
Beleggers krijgen geen echte uitleg over het vertrek en de opvolging ligt nog open. Dat zorgt voor onzekerheid en zet de koers onder druk. In de middaghandel staat het aandeel bijna 5 procent lager op zo’n 67 euro.